Noticias

Midiendo el engagement en nuestra organización

29 Mayo 2015

Ingrese a nuestra Promoción aquí

Anteriormente abordamos en qué consiste el engagement en el ámbito del trabajo y la gran cantidad de evidencia en torno a su impacto tanto en el bienestar de la persona como en su desempeño laboral y en los resultados de la empresa.  En esta oportunidad, nos enfocaremos a señalar cómo se puede medir este concepto y desde ahí, qué medidas son posibles de implementar para generar las condiciones necesarias para su promoción al interior de las organizaciones.
 
La medición del concepto
 
La escala de Utrecht de Engagement en el trabajo o bien conocida como UWES (Utrecht Engagement Work Survey) es quizás el cuestionario más utilizado para la medición de este concepto en el contexto laboral, así como para  el estudio sistemático de este como constructo.
 
Esta escala incluye tres subescalas: Vigor, Dedicación y Absorción.  Si bien su versión original incluía 24 ítems, hoy solo consta de 17 tras una serie de investigaciones enfocadas a depurar el instrumento psicométricamente. Por otra parte, aunque se le ha criticado el hecho que las preguntas  de cada subescala están orientadas en la misma dirección o que no contiene una dimensión conductual, si presenta índices satisfactorios de consistencia interna, siendo además las puntuaciones obtenidas a través de este instrumento bastantes estables en el tiempo.
 
Otro instrumento que puede ser también usado para medir engagement en el trabajo es el Inventario de Burnout de Oldenburg (conocido como OLBI en sus siglas en inglés). Tal como se señaló anteriormente, algunas corrientes tienden a entender el engagement como el estado opuesto del Burnout en un continuo. Por ende, considerando que esta escala tiene preguntas planteadas tanto negativa como positivamente, puede ser también utilizada para medir engagement. Cuenta con validez factorial, así como fiabilidad test-retest, al igual que la escala de Utrech.
 
No obstante,   un buen termómetro del engagement en nuestra organización puede ser revisar los índices de rotación, de licencias médicas producidas especialmente por estrés laboral,  productividad, accidentes laborales, desempeño, etc., considerando la estrecha relación entre estos y la presencia de empleados engaged. También podemos implementar un abordaje cualitativo para medir el nivel de engagement percibido en nuestros trabajadores, lo que puede ser igualmente valioso en presencia de rigurosidad metodológica y un genuino deseo de construir una cultura organizacional enfocada a gestionar las emociones positivas desde las fortalezas de los trabajadores.
 
¿Y qué pasa en Chile con en este tema?
 
Si bien el engagement como concepto ha ido ganando cada vez más adeptos, es aún muy escaso el desarrollo de estudios confiables que lo aborden en la realidad nacional.  Dentro de estos, destaca un estudio realizado por Fundación Chile entre el año 2014 y 2015, el que arrojó que nuestro país se encuentra en un nivel medio entre aquellos países con mayor y menor Engagement, mostrándose cercano a lo evidenciado en países con economías desarrolladas. Particularmente, determinó que solo dos de cada 10 empleados se encuentra en estado de total engagement, no existiendo diferencias entre hombres y mujeres.  No obstante, el número de personas supervisadas, el nivel jerárquico y la edad del trabajador mostraron ser variables relacionadas significativamente con los niveles de engagement reportados, ya que a mayor presencia de estas, mayor engagement.
 
Un pregunta inevitable:
 
¿Para qué en vez de medir el engagement, no pasar directamente a crear las condiciones para que los trabajadores lo incrementen al interior de la organización o de los equipos de trabajo? O mejor aún, ¿Por qué no intervenir directamente sobre los recursos laborales que se ha estudiado inciden en los niveles de engagement? Hablamos de los niveles de autonomía de los trabajadores, el apoyo social de pares y jefaturas, el liderazgo positivo e inspirador, la variedad de tareas de un puesto de trabajo, la calidad de la retroalimentación, las opciones de aprendizaje en el trabajo, etc. En este sentido, se ha observado que los trabajadores rinden más y logran mayores niveles de engagement en la medida que se desempeñan en entornos laborales exigentes y con recursos, lo que alude a la importancia de no solo proveer estos recursos, si no que también de proporcionar suficientes retos y desafíos laborales.
 
En base a la teoría de Recursos y Demandas Laborales,  Bakker & Demeroutti (2013) señalan 4 tipos de intervenciones según si estas son a nivel individual u organizacional y según si estas apuntan a intervenir sobre las demandas y los recursos laborales o sobre los recursos personales (es decir, sobre aquellas autoevaluaciones positivas relacionadas con la percepción de la propia capacidad  para controlar e influir en el entorno).  De este modo, las cuatro intervenciones descritas son: Rediseño de Trabajo (1), Job Crafting (2), Formación (3) e Intervenciones basadas en Fortalezas (4).
 
Sin embargo, es aún una tarea pendiente el precisar qué factores organizacionales están implicados con el engagement en nuestra cultura nacional. En términos generales, el estudio de Fundación Chile anteriormente mencionado se ha adelantado al señalar que los 5 factores críticos para fomentar el engagement en Chile, los que ordenados según su grado de importancia serían: aumentar las posibilidades de Desarrollo profesional, aumentar el Optimismo en los ambientes de trabajo, aumentar la Autoeficacia, aumentar la Autonomía y aumentar las Demandas Cognitivas, entendidas como el nivel de concentración y nivel de esfuerzo mental requerido para desempeñar las tareas de un puesto de trabajo.  Cabe señalar que esta priorización varía según el perfil del cargo y la edad del trabajador.
 
Dentro de las acciones que los mismos individuos engaged desarrollan para crear entornos estimulantes a consecuencia de este estado (parte de lo que se conoce como Job Crafting), las que más presentes estarían en la población chilena son aquellas enfocadas a hacer más desafiantes las tareas de un puesto de trabajo y a aumentar los niveles de autonomía y las oportunidades de desarrollo laboral.
 
Por ende, si está pensando en cómo generar las condiciones para promover el engagement al interior de su organización, deben considerarse estos hallazgos que hablan de nuestra propia realidad.  Paralelamente, es necesario tener presente que al igual que cualquier proceso o intervención que persiga la transformación o el cambio en las personas o en las organizaciones, esta debe ser planificada, basada en evidencia científica y sostenida sistemáticamente en el tiempo si no queremos caer en un activismo sin impacto real a largo plazo, así como se sugiere también llevar a cabo iniciativas que generen una percepción positiva en sus trabajadores, promoviendo sus beneficios desde la positividad y reconociendo las fortalezas presentes en sus trabajadores y en la organización, ya que el principal activo en su empresa son sus trabajadores.